客单价提高、产品驱动失效酒企该怎么办?

2019-10-06 09:19

  ARIA系列壁挂炉故障复位一体推进“三项改革”报告指出,白,作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员,和君咨询集团合伙人、酒水事业部主任;霍彪系和君咨询集团高级咨询师

  据国家统计局日前发布数据,2019年1-7月,全国白酒行业规模以上白酒企业完成酿酒总产量456.12万千升,同比增长1.06%;累计完成销售收入3233.83亿元,同比增长10.47%;实现利润总额805.62亿元,同比增长22.23%。

  进入9月,茅台市值突破万亿元大关,超过工商银行成为A股第一龙头。2019年上半年数据,也展示了白酒行业发展的几个特点。

  特点之一:酒水企业生产量在微涨,取得的销售收入远大于同比,预示着产品在升级,客单价在提高。

  白酒行业自2015年深度调整后,酒水生产企业在应对市场变化,经过产品的升级和自身营销模式的升级后,酒水行业依然是增速最快的行业和GDP增长的重要引擎之一。

  以茅台为首的上市酒企,演绎着“飞一样”的资本追捧和驱动速度。以酱香为首的企业,持续不断的高端产品引领和培育消费者,酱香品类也在全国进行着飞速扩容。茅台酱香酒营销公司的酱香系列酒也在酒水行业内坐稳前六名。在白酒行业内的增速和股票一样创造着神话一样的速度。

  白酒产品求质和营销模式升级同等重要。消费者的体验感优劣,是决定产品能否获得持续性消费的基础,保障通路顺畅,构建新型的厂、商、消费者的新型一体化关系链条,也决定着白酒企业的发展和未来。

  行业集中度进一步提高,一线名酒强势增长的态势下,一些省级龙头白酒企业和区域酒企在激烈的市场竞争,创新增长之路在哪里?如何创新,也是大多数白酒企业关注的痛点。

  所谓转型,从书面理解是指事物的生意结构形态、商业运转模式和人们观念的根本性转变过程;升级是核心组织结构和盈利模式从较低的级别升到较高的级别。行业的成熟和品牌集中度不断提高,消费者理性的增强。

  一些酒水企的产品结构和客单价及盈利水平下降,就会对现有的盈利模式产生怀疑——是不是需要该转型了,对企业的发展战略产生怀疑和动摇。其实白酒企业未来发展不是转型,而是升级,不是非黑即白的战略问题,实质是业务模式和产品升级的发展范畴。

  酒水行业众多企业面对竞争和促使业务升级、产品结构的更加优化,使盈利更合理,资源效能放大呈现如下几个趋势:

  以前,酒水的广告多采用马路大牌、高炮,楼宇广告也比比皆是。现在是更多的是公关和消费者互动活动代替,比如泸州老窖的全国高尔夫巡回赛等等。

  有新生代消费特点和社群属性的产品越来越受到欢迎,利用社群和营销工具把客户留住运营,并使流量汇集增长是现在采用较多的一种形式。

  随着电商和移动互联的兴起,吸粉的成本越来越高。该吸收到线上的用户都已经吸收,没到线上的用户,想把消费者吸引进来,也就超过了线下维护客户的成本,也为酒水行业的发展提供了新的考验和课题。

  未来的竞争越来越集中在产品端和用户端服务,依靠的是对消费需求的产品运营,在服务上环节上打深打透消费者,白酒行业面对消费端的变化,也进行着创新和变化。

  2014年,笔者与永不分梨达成合作,正式启动移动互联社区营销模式,开启了永不分梨一路“升级发展之路。”改变永不分梨采用传统的“铺货+促销”的营销方式,受制于知名度不高、渠道影响力弱的影响,铺货率和动销速度都没有达到预期。推出全新68元的产品定价,采用非常规意义上的高端品鉴会,而是“全城品鉴“。

  在朋友圈发布活动广告就可以在现场领两瓶酒,配合传统广告和自媒体的宣传,每周三天活动连续做三个月,每天都有3000人以上参与,一下变成了火爆全城的热点事件。另外,和君咨询还组织开展了“永不分梨最美老板娘”评选、“99车友会”“永不分梨粉丝节”等活动。朋友圈传播加上当地自媒体的宣传推广,再次引爆了市场。

  7个月时间,邯郸永不分梨品牌突破回款7500万,100%终端动销,40%终端重复进货,产品上市与邯郸当地最大竞争品牌的动销比从初期的1:10到7个月后的1:2,成功地实现了低成本竞争突围和市场逆袭。2015年全年实现郸酒大单品销售接近1个亿,永不分梨企业整体突破3个亿规模。

  娃哈哈最初倡导的“联销体”,经销商网络的扁平化开启了渠道直分销的元年,进入现阶段,白酒渠道经销商已经把快消品的“三阶通路”渠道管理发展到极致。随着白酒市场竞争的深入,传统渠道面对竞争对手的“抢逼围”和“终端拦截”促进产品动销越来越难。

  创新小商业务模式,使消费者、门店、经销商统一价格出货,统一的服务和统一的线上社群传播,把产品和渠道进行无缝的链接整合,也是变化特点之一。新时代的传统的酒水企业老树开新花,是各个酒水企业非常值得研究的课题。

  笔者在服务山东省10亿级酒企古贝春转型时,创新提出“中度酱香”品类,开发“酱香白板”次高端超级单品。通过小商联盟+分利机制,古贝春在三个月实现8个地仓商招募,上百家终端联盟商户整合,合同金额超过1200万,动销率超30%,聊城成功招商任务额1350万,首款150万,济南已经直接出货过千件,古贝春2019年第一季度总体营业额同比提升40%,酱香品类增长120%。

  一系列举措落地,不仅极大提高了终端渠道的覆盖率,增强了与市场的粘性,还一举解决古贝春市场乱价市场老大难问题,老树开新花,古贝春酱香系列年度增量1000万元变为现实。

  白酒行业大的企业有大的特点,小的企业有小的精彩和活法。有的白酒企业在小的区域实现高占有,高频的的促销活动,有效的组织匹配服务也是发展方向之一。

  新时代竞争下,有新的模式还要匹配合适的土壤和生存条件,酒企未来变革和升级的核心是新的营销模式和分利机制能否保障渠道的活力,产品在市场竞争中保持上升和持续盈利。把钱费用聚焦在最能动销的那个环节,通过市场占有率、铺货率、门店动销率入手,有效的激发市场的动销潜能。

  无论是一线品牌还是区域品牌,产品走向全国,还是区域精耕,资源从哪里聚焦,都是慎之又慎的命题。如果产品一经推出,费用指向不明确,想达到预期效果就会变得很不确定。筛选企业自身组织匹配度高的市场,聚焦资源,小区域高占有是一条不错的发展之路。

  和君咨询服务的椰岛鹿龟酒,为我们提供了这样一个经典案例。首先是围绕“占”和“动”两大核心聚焦,针对海口市场进行精细化动销体系打造。通过渠道资源占领、市场氛围占领、关键人心智占领的“三占”,实现了快速动销。同时开展“123千万”动销工程的打造,通过贯彻“一个主题”、紧抓“两大渠道”、围绕“三个商圈”开展“N场活动”,构建“千人组织”,覆盖“百万消费人群”,最终在海口市场达到了终端铺货率最大化,以及品牌口碑转化最大化,动销比例大幅提升。

  截至到2019年8月底,椰岛海王酒海口市场铺市网点数突破5300家,产品动销率超过80%,完成销售额度500万,预计年底突破800万。椰岛海王的海口市场小区域高占有模式,也为业界做出了一个典范。

  酒水行业的一些企业创新的产品走向市场,产品的定位和突破渠道,进行资源的调配和聚焦,是产品能否被市场接受的关键。

  高价位段产品,对树立品牌和消费者互动费用的投入相对好调配,但是市场销量较低。相较于低端产品投放又容易掉入价格陷阱,使产品各种市场投入变得不可持续。

  解决产品可持续的另外一个很好的方式方法就是,产品高、低价位段联动,费用精准的进行会员营销,是一些刚进入市场的新产品应选择的路径和方向。和君服务的阳光田宇项目,就是采用区域市场小商模式和会员营销加上共享酒庄体验店方式来撬动商业资源。

  阳光田宇导入“1325”战略,即构建一个品牌定位(中国自然酒的践行者),依靠三大核心价值观(自然重力法、全产业链无添加可追溯体系、乌兰布沙漠产区的稀缺资源),并辅以五大配套服务平台。

  在4个月时间内,乌海市首座“自然酒文化体验中心”的建立,同时完成首轮“共享庄主”的招募,完成回款1000万。同时双百计划启动,即渠道建立小商联盟100家+会员联盟100人(核心意见领袖),成功实现了国产葡萄酒的逆袭。预计全年实现销售收入4000万没有悬念。

  团购资源组织化本质是核心意见领袖的互动和培育的体系化建设,包括品牌的树立和推广,要落地三个层面的工作,即空中的广告传播,自媒体的软文推广,核心意见领袖的品鉴公关。

  在这个基础上开展的第一个工作,就是产品终端渠道可视化做为标准的流通渠道精耕细作,营造终端氛围。可以理解为小商模式锁定终端联盟,使产品在区域市场可见。

  第二个配称的动作是启动加核心意见领袖的会员社群复合模式,培育核心意见领袖。即通过产品的推广,利用合理的分利机制,把核心团购客户,发展成为能自我组织的团体,使得产品在意见领袖层面获取最大的曝光,建立持续动销的核心用户资源积累。产品可视化最大的作用是价格标签作用,为招募核心意见领袖做一个很好的背书。

  秉承茅台葡萄酒“新国货 茅台酿”品牌塑造做基础。贵州茅台(集团)昌黎茅台葡萄酒有限公司是茅台集团实施“白加红”健康战略及茅台后“千亿”时代的主力军。2019年5月,其推出的老树园系列新产品,选定秦皇岛作为根据地市场,贵阳、遵义作为样板市场聚焦打造。采取两极化策略,一是产品终端可视化为标准的流通渠道精耕细作,二是启动核心意见领袖的会员社群复合模式,撬动终端门店动销和链接区域市场的团购资源。

  产品自6月开始上市,截止到9月份,老树品系终端上柜展示,贵阳250家,秦皇岛150家,遵义150家。直营市场门店动销率100%,样板市场门店动销率90%,门店复购二次返单均超过30%。三个月后,经销商单区域市场回款超过100万元。茅台葡萄酒在竞争激烈的老区域市场破局,找出了新的增长点和方向,为下一步打造全国大单品打下良好的基础。

  酒企的创新从本质上对现有资源的整合。创新品类、整合渠道资源、撬动核心意见领袖都是对资源的有效释放。

  其一,是在基础工作上完善和提升厂商、组织匹配、渠道资源整合、消费者互动等方面工作。

  其二,是在商业模式创新方面从利润分配、核心群体、消费互动等方面深度发掘新的营销模式和机会增长点。构建新型的“厂-商-终端-消费者”一体化关系。

  白酒企业的升级和创新实质是业务模式和产品升级的范畴,白酒企业面对市场竞争和促使业务升级、产品结构的优化,使盈利更合理,资源效能放大是一个必然的选择。

  笔者认为,以品牌建设为基础的渠道可视化,团购资源组织化是酒企创新的必然选择。即选择合理的品牌定位和传播。辅以产品终端渠道可视化为标准的流通渠道精耕细作,营造终端氛围。

  这其中包含三个工作的落地实施——终端联盟店体系建设、终端生动化建设、核心终端网点的分级建设(依据销量划分的重点门店和普通门店),加上分利机制合理的团购资源组织体系化建设。二者联动相辅相成,相得益彰,是酒企发展创新和破局的关键要素和动作。

  酒企创新重点是转型还是升级,你怎么看?文末留言等你分享!返回搜狐,查看更多